負責招募的 HR(Human Resources),常常是我們求職時第一個與企業接觸的人,也決定了我們的履歷會不會被傳遞到下一個階段。之後的面試、報到也是由 HR 負責引領我們進入一個全新的環境。

正式上工後,同時掌管所有人事事務的 HR,也處理我們的薪資、福利、升遷,甚至是最後的離職,可以說是陪伴我們走完在一間企業的完整旅程。

但是,大多數的人平時不會跟 HR 有太密切的接觸,這個角色對於我們來說又親切又神秘,或許也造成了有些人對於 HR 的恐懼,深怕一得罪 HR 就會影響到自己的職涯。

在《科技職涯》Podcast 的第二季第 20 集,我們邀請到了全台的第一名匿名論壇 Dcard 的 HR 團隊,包括 Talent Operation Lead Helen、兩位 Talent Operation Partners Hanes、Aria,來為你揭秘 HR 的真實面貌!

Podcast 各節摘要
01:00  三位在 Dcard 的 Talent Operations team 中是怎麼分工的?
03:25  在新創跟大型公司擔任 HR 有什麼不同?
05:30  過往有將新的文化導入任職公司的經驗嗎?
08:40  Dcard 是怎麼定調自己的企業文化的?
11:30    身為 HR 要怎麼確認每位成員對於企業文化的共識?
13:25    HR 都很懂職場政治嗎?
15:15     何謂 HR 必備的「敏銳的觸覺」?
18:25   「職場政治」的核心議題其實是資源分配
20:30   HR 該如何拿捏組織的透明程度?
23:05   透明公開的溝通對於 HR 工作的幫助
24:35   作為 HR 有遇過什麼棘手的挑戰嗎?
29:10    HR 如何應對突如其來的龐大 headcount 需求
32:10    作為 HR 最大的壓力跟成就感
35:20   Dcard 對於 HR 還有其他人才有什麼特質的要求?
39:45   Dcard 現階段需要怎麼樣的人才?

HR 的真實面貌

新創 HR vs. 大公司 HR

Dcard 創立於 2015 年,目前已是台灣流量第一名的匿名論壇,也是全台第 11 大的網站。Dcard 的用戶超過 400 萬,每月的不重複訪客達 1,500 萬,單月的網頁瀏覽次數更超過 15 億次。

為了支援如此龐大的使用量與新業務的開拓,Dcard 的團隊也在逐年的擴編下增長到如今 160 人的規模,並且持續擴張中。儘管團隊人數增加快速,Dcard 骨子裡仍然留著新創的血液,也持續以新創文化經營和協作。

曾在大公司擔任過人資的 Hanes,回想大公司和新創在招募流程其實沒有太大的差異,但是在後續的適配度判斷、加入後的培育、公司如何協助人才的職涯發展,就會有明顯的差別。大公司的制度明確、容錯範圍以及可調整的彈性都較小,新創則是經常仰賴他自己過去的經驗執行,或是與夥伴一同做新的嘗試。

Helen 補充,他認為規模與組織形式不是影響 HR 做事的主要原因,文化才是。其實招募流程從來都不是不可改變的,但會因應公司所在意的層面而被調整。例如大公司可能特別注重政策和流程是否被嚴謹地執行,或是因為經驗豐富,已經制定了一套完整的辦法去降低招募到不適任人選的風險。但對於新創而言,不同階段對於人才的需求都不同,因此可能就會有較為動態的調整,也會更加注重人選與團隊的化學效應和合作效率。

Helen 也舉自己在早期新創擔任營運角色、從零到一將想像建構出來的經驗。當時產品、服務、流程連雛型都沒有,無論是對外的產品開發,或是對內的團隊管理,Helen 接觸的面相多元,也訓練了自己即使面前擁有多個解決辦法,也能夠突破框架、專注於問題本身,找出更多可能性。

「最重要的是:你想要學什麼?」對於新創來說,沒有一定的事。無論是 HR 或是有意願加入新創的人才,保持彈性、清楚自己和對方的需求、能夠解決問題,才是最重要的。

HR 是不是都很懂辦公室政治?

何謂政治?政治是由人而起,辦公室政治最根本的議題其實是不公平、不合理的資源分配,Aria 認為企業文化是否鼓勵團隊成員積極地彼此互動,會是破除辦公室政治的關鍵。而作為協助的 HR,則需要有敏銳的觀察力,協助團隊解析問題與解決。

Hanes 則舉例,當收到主管要求招聘新人時,他會先深入了解團隊目前的狀況、需求、待處理的問題,是否真的能因為招募新人而解決,還是其實有其他更適合的方法。

不好意思表達、有苦難言、不清楚自己真正的需求,都是 HR 在面對團隊成員時可能遇到的情況,因此,保持敏感與敏銳去探究對方沒有說出口的話,像是諮商師般一步步拆解對方的需求跟狀態,才能有效地解決問題。

當然,如果是因特定的「人」的因素所造成的辦公室政治,以上的方法便不見得能夠解決。若是企業的文化本就如此,可能就不是一位員工的一己之力能夠對抗與改變的了。

Dcard Talent Operations team,由左至右分別為 Hanes、Aria、Helen。

身為 HR 的美麗與哀愁

每位 HR 的第一個里程碑:開除員工

聊到作為 HR 的棘手經驗和挑戰,Helen 馬上就想到第一次開除一位員工的時候。他苦澀地笑說,HR 界有個說法,當你第一次開除人之後,你才會真正成為 HR。

當時經過了團隊的討論和深思熟慮,認為這位成員已經不適合公司現階段的需求,因此才決定請他離開。打個比方,就像是談戀愛一樣,在成長和前進的過程中,可能會發現對方的人格特質、能力、價值觀已經與自己往不同的方向邁進。

為了讓其他成員不受影響,Helen 在團隊面前維持冷靜,但即便是如此客觀、健康的心態,他在當天回家後仍然崩潰大哭。離別總是哀傷的,但也因為有了這個經驗,他才能成為一位更加專業的 HR。

應接不暇的需求

Dcard 目前團隊共有 160 人,而且還在持續地招募更多人才。面對預計擴張至 200 人左右的計畫,HR 團隊常會發生要處理的狀況太多,不得不一一列出優先順序的情境。

Aria 回想,他曾遇過主管一次就提出很多招募需求,並且會定期詢問目前的招募進度。在時間與業務壓力並行的情況下,Aria 必須將主導權拉回手上,他先是邀請主管深入討論,一一排序和釐清問題並找出最適合的解決方法,是否真的需要這樣的人才?真的需要招募這麼多人嗎?

再來,他主動提供詳細的時程規劃,並保證在各時間點會有一定的產出,這才讓雙方取得共識,也讓 Aria 能夠更有效益地執行,而不僅是單方面得被催著跑。

Hanes 則提到,不停地面對利益關係人,對於 HR 來說會是很大的壓力。業務可以暫時不接客戶電話、行銷可以晚點再回廠商的信,但是對於 HR 來說,辦公室就是他們的戰場,團隊的所有成員就是他們要接洽的人,距離和時間上幾乎沒有緩和的空間。

HR 最欣慰的是:當全公司跟你一起招募

雖說分工的意義是各司其職、發揮每個人的比較利益,但是作為與「人」緊密連結的 HR,本就是一個高度仰賴關係經營的工作。

當 HR 開始跟團隊建立信任,團隊在遇到問題時會想要找 HR 討論、尋求意見,對於 Hanes 來說,就是他身為 HR 很有成就感的一刻。而為公司招募到合適的人、讓人才有最大的發揮空間和舞台,當然也是讓他感受到 HR 價值的時候。

Aria 則分享,去年紅極一時的「職業開箱」,Dcard 也推派了前端工程師一起跟流行,但這其實是產品團隊主動跟他們提議的。團隊夥伴對於招募其實都很熱情幫忙,將公司和營運和成長視為己任、真正產生了認同感,讓作為 HR 的他十分感動。

工程師自告奮勇協助招募,讓 HR 團隊感到十分窩心。(圖片來源:Dcard Lab

Dcard 的工作日常是怎麼樣的?

HR 是 Dcard 團隊的產品經理

一般來說, HR 團隊的分工可能會 by function,包括招募、培訓、員工關係等。但是在 Dcard,Helen 認為 HR 其實也是一種產品經理,對於使用者,也就是 Dcard 的員工來說,從硬體環境、人才政策、各項流程與體驗等等,都是 HR 該提供的「產品」。

因此,為了讓每位 HR 都能夠更宏觀、全面地去思考和協助團隊,他們利用團隊去分工:Hanes 負責營收類團隊(廣告、影音、電商),Aria 負責產品開發與行銷團隊,身為 Lead 的 Helen 則是一起參與、解決問題、做出決策等。

除了像是產品經理一般照顧團隊成員在 Dcard 工作的每一個環節,他們也視自己為團隊的 business partner,協助招募、人才發展、團隊協作、定義與解決問題,刻意讓每位 HR 都能成為全方面的人才,而不僅是專精於特定的領域。

Dcard 的企業文化是怎麼定調的?

眾所周知,企業文化的形成與高階領導者有很大的關係,而對於年紀尚輕的新創,創辦人、CEO、早期成員等的影響力更是深刻。然而,比起特定去「定調」一個企業的文化,Helen 分享,他反而認為文化應該是被「收斂」的,也就是先確定這間公司目前已經培養了哪些習慣,而哪些習慣能夠幫助公司走得更久更遠,所以應該要被注重和推廣。

在這個定義的過程中需要大量的討論,以確保每個價值都能夠被「明確地描述出來」,大家對於定義也都是一致的標準、沒有落差,能夠讓每個人都有辦法介紹、也讓未來加入的成員能夠理解。

剛好今年 Dcard 微調了 core value 的內涵。首先是策略團隊花了很多時間盤點團隊的運作現況、找出大家都認同的價值和行為,且這些行為準則能夠幫助公司達成目標和成長。

接著,再與帶人主管以及 PM 花了兩個月的時間逐條討論,包括 core value 的定義、具體的行為描述、實際應用案例,或是其實有哪些是窒礙難行的。

第三個階段,則是準備了 13 場介紹,準備分批跟 160 人的團隊介紹微調的成果,分析過去有哪些習慣其實不符合 core value,並與大家討論該如何調整和改變。

160 人的團隊如何維持透明溝通?

前面提到,即使團隊規模變大,Dcard 仍然注重新創團隊的經營方式,強調透明溝通的重要性。然而,為了避免尚未定案的改變影響到團隊正常工作,像是 core value 調整這樣重大的決策會根據需求,選擇公開的時機。

Hanes 分享,當 HR 團隊與待人主管、PM 討論過案例後,他們希望可以採納更多的意見,因此決定將專案進度和內容開放給所有員工,鼓勵大家主動提出想法和討論,希望可以幫助這個有利於所有人的決定做得更加完善。

除此之外,公司的所有文件都是預設公開的。這其實有點反人性,因為通常我們都會習慣有一定的成果才會分享給他人,但是如果往源頭探究,會發現公開透明其實是一個結果,更根本的議題是「資訊如何交流」,而透明的溝通可以幫助資訊交換更有效率,也可以避免前述辦公室政治的產生。

所以,對於 Dcard 來說,「為什麼不能公開」反而才是會被定義的問題。而 Aria 也舉他自身為例,分享透明溝通的好處。身為負責產品開發團隊的 HR,Aria 可以從每週的產品會議、共編文件平台得知各組的目標、企劃、產出,從中分析為什麼這個組需要更多人力、招募進來的新人會負責做什麼、新人與團隊該如何媒合...等等。如此經年累月的了解,Aria 就可以在團隊需要幫助時更快地了解需求、解決問題。

透明溝通其實是開放文化的結果,因為大家都樂於分享自己做事的方法和思考方式,持續地從彼此身上學習,才能夠讓整個團隊的工作效率與能力都大大提升。

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